所謂戰略落地，是指企業要根據自(zì)身的能(néng)力和(hé)資源，将自(zì)身的能(néng)力和(hé)資源轉變成具有實際意義的戰略競争能(néng)力，而不是将戰略與運作(zuò)體系割裂開(kāi)來(lái)。沒有實現(xiàn)目标的策略，一直都是困擾着很(hěn)多組織的難題。這(zhè)是一個看(kàn)似簡單的問題，但(dàn)很(hěn)多公司都沒有很(hěn)好(hǎo)地解決這(zhè)個問題，很(hěn)多公司都忽略了(le)這(zhè)一點。

拉姆·查蘭在《執行》中将其命名爲“執行鴻溝”，認爲這(zhè)是一種跨界現(xiàn)象，是一種有效的管理(lǐ)方式。

爲何大(dà)部分的策略顧問公司都是幫助企業完成戰略彙報(bào)的，但(dàn)是最後都沒有落地呢(ne)？讓我們來(lái)看(kàn)看(kàn)，這(zhè)一策略在實施過程中出現(xiàn)了(le)哪些(xiē)問題。

這(zhè)很(hěn)大(dà)程度上(shàng)是因爲企業無法将所有人都引導到(dào)戰略的方向上(shàng)去，看(kàn)似戰略的方向很(hěn)明(míng)顯，但(dàn)在實施的過程中，各個部門(mén)都有着各自(zì)的認識，從(cóng)自(zì)己的部門(mén)出發去考慮問題，這(zhè)就造成了(le)在實踐中，策略和(hé)操作(zuò)體系之間往往會(huì)産生脫節，讓所有人都陷入了(le)盲目的争吵之中。

“盲人摸象”這(zhè)個成語我們再熟悉不過了(le)，“盲人摸象”指的是盲人摸到(dào)了(le)象牙，就說那是标槍；誰能(néng)觸摸到(dào)它的耳朵，誰就會(huì)說它是一把大(dà)扇子；誰能(néng)觸摸到(dào)象的鼻子，誰就會(huì)說象是一支管；就像所有人都相信自(zì)己所接觸到(dào)的是真實的一樣，他(tā)們不允許任何人提出異議(yì)。這(zhè)是一個很(hěn)常見的問題，那就是“僞共識”。

舉個例子，在實施戰略的時(shí)候，會(huì)将創新的戰略對(duì)應動作(zuò)進行分解，而這(zhè)一部分的對(duì)應動作(zuò)，負責單位的主體就會(huì)比較含糊，盡管戰略咨詢公司在之前提出了(le)一個很(hěn)好(hǎo)的戰略戰略，但(dàn)是，如果企業沒有一個明(míng)确的責任體系，那麽大(dà)部分的部門(mén)都會(huì)成爲一個可以不做的負擔，考核的标準也(yě)會(huì)變得相當含糊。如果一個完整的定義無法在短時(shí)間内被量化，也(yě)無法得到(dào)證實，那麽，這(zhè)些(xiē)配合行爲就會(huì)慢慢被抛棄。

德魯克曾指出，公司是一個社會(huì)的組織，而部門(mén)則是公司的組織，公司經過最頂層的戰略計(jì)劃，清晰地界定了(le)公司對(duì)社會(huì)的職責與價值，這(zhè)也(yě)是公司得以生存下(xià)去的基本原因。同理(lǐ)，企業内的各部門(mén)也(yě)都要以企業的戰略爲中心進行深度支持，一旦偏離了(le)公司的戰略，那麽部門(mén)的發展就會(huì)受到(dào)更大(dà)的阻礙。因此，戰略落地一定要将企業戰略層層分解到(dào)各個部門(mén)，使每個部門(mén)都以一條主線爲中心進行工(gōng)作(zuò)，保證在一條價值流上(shàng)彼此關聯，互相加強。

但(dàn)是，在實施策略的時(shí)候，還有一個很(hěn)大(dà)的問題，就是各個部門(mén)的工(gōng)作(zuò)方案不能(néng)統一，各個部門(mén)之間的配合不夠默契。許多企業在制定戰略的時(shí)候，都是按照自(zì)己的标準來(lái)進行的，到(dào)了(le)戰略的實施上(shàng)，更是各自(zì)爲政，原本是從(cóng)整個組織的角度來(lái)制定的策略，最終卻因爲功能(néng)分工(gōng)而被分解成了(le)碎片。

此外(wài)，企業的規模越大(dà)，企業之間的信息交流也(yě)就越不順暢。如果不能(néng)及時(shí)地分享和(hé)理(lǐ)解戰略落地的工(gōng)作(zuò)進展，那就無法實現(xiàn)全方位的執行協作(zuò)。

如何進行落地策略的管理(lǐ)？

那麽該怎麽進行落地策略的管理(lǐ)？在進行流程管理(lǐ)和(hé)目标管理(lǐ)時(shí)，經常要使用(yòng)甘特圖。根據我将近十幾年的服務實踐，我覺得要把戰略落地管理(lǐ)做好(hǎo)，有以下(xià)幾種方式：

1.确定戰略實施的重點時(shí)段。以品牌戰略爲例，通常是以最近達成一緻意見爲基礎的營銷組合方案爲基礎，因此，各個部門(mén)需要從(cóng)一個總體上(shàng)來(lái)分析各個相關的行動之間的因果關系，由此确定行動的次序，并确定各種行動的組合方式，并标注完成的時(shí)間節點。

2. 制定嚴密的督導評估體系。每周的工(gōng)作(zuò)報(bào)告将列入年終績效評估中，比重适當加大(dà)。

3. 定期報(bào)告戰略性配稱的完成情況。由董事(shì)長親自(zì)主持，每個月都要開(kāi)一個策略配稱進展工(gōng)作(zuò)對(duì)等會(huì)，如果可以成立一個“策略委員會(huì)”，由策略委員會(huì)的各個組的負責人分别報(bào)告策略甘特圖的完成情況；

4. 評價和(hé)改善策略執行方案。由于戰術行動的執行具有動态性，因此需要對(duì)其進行适時(shí)的評價，當某些(xiē)對(duì)戰略計(jì)劃的排期産生重大(dà)影響的因素出現(xiàn)重大(dà)改變時(shí)，應對(duì)其進行相應的策略行動和(hé)時(shí)間節點調整，以确保戰略行動在正确的軌道(dào)上(shàng)運行。

④根據影響策略執行的可控因素，制定相應的改進措施，保證策略行動方案的執行，并對(duì)《周工(gōng)作(zuò)彙報(bào)單》進行更新。

5.在全體員工(gōng)中樹立戰略落地的觀念，對(duì)策略甘特圖進行定期的審閱，及時(shí)掌握和(hé)分析當前的策略實施情況，并不定期召集策略實施複盤會(huì)議(yì)。

④對(duì)《戰略規劃》的甘特圖進行了(le)優化和(hé)改進，待會(huì)議(yì)通過後，才能(néng)進行實施。